Les achats durables sont-ils une aubaine ou un casse-tête pour les entreprises ? Pour la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France ( CDAF), le principal porte-parole du secteur, la réponse est claire : « C'est une opportunité pour améliorer ou changer nos pratiques et tordre le cou à notre réputation de cost-killer », juge son président Pierre Pelouzet, par ailleurs directeur des achats de la SNCF. La mise en oeuvre d'une politique d'achats durables nécessite d'introduire de nouveaux critères de décision, parfois contradictoires, et, ce, dans une production qui reste inchangée. Une tâche compliquée par les énormes volumes que représentent les achats dans les multinationales, répartis par centaines de catégories de produits et services, le tout dans un contexte de réduction forcenée des coûts. Mais, une politique d'achat durable ne suffit pas à faire une politique de développement durable. Et certaines sociétés peuvent verdir la fonction achat tout en supprimant des emplois en France, afin de délocaliser la production dans des pays à bas coûts, ou en imposant des conditions de paiement indécentes à leurs prestataires français. Aussi, l'appui de la direction générale est un prérequis essentiel. Selon enquête récente menée auprès de 75 grandes entreprises, copilotée par HEC, la moitié des acheteurs estiment que la chasse aux économies à court terme freine le développement à long terme des achats durables. Un constat de bon sens. Mais les deux objectifs peuvent se rejoindre. Par exemple, lorsque des acheteurs renégocient des contrats ou restructurent leurs approvisionnements en respectant l'adage selon lequel le meilleur moyen de baisser les coûts est de ne pas dépenser. Avec pour conséquence la diminution des consommations, et donc de l'empreinte carbone. Qu'il prospecte de nouveaux marchés ou travaille avec son panel habituel de fournisseurs, l'acheteur est un acteur clé du changement. L'introduction de critères de responsabilité sociale et environnementale (RSE) dans ses pratiques va d'ailleurs de pair avec une professionnalisation croissante de la fonction, qui ne se résume pas à choisir des produits sur catalogue. Dans ce métier en pleine mutation, l'acheteur prend une place de plus en plus stratégique dans l'entreprise. « Les acheteurs ont un profil idéal pour faire progresser les pratiques de développement durable, car ils sont réactifs et pragmatiques. En s'appuyant sur ce levier, une entreprise peut enfin passer du discours stérile à l'action », motive Pierre-François Kaltenbach, responsable de l'offre de services achats d'Accenture France. « Mais les directions des achats doivent pour cela s'ouvrir encore plus vers l'extérieur et se délester de leurs habitudes. Celles-ci sont si bien ancrées qu'il faut parfois beaucoup d'énergie pour les inciter à trouver à des solutions alternatives pour leurs achats d'énergie ou de consommables », tempère Valérie de Robillard, responsable de l'offre développement durable au sein du cabinet Kepler, qui intervient auprès d'entreprises pour doper leur performance. Il faut dire que l'enjeu est encore récent pour les acheteurs. Sa prise en compte est très variable selon les entreprises, mais, en moyenne, cela fait trois ans qu'ils en prennent la mesure. Ils ont donc beaucoup à apprendre et ne taisent d'ailleurs pas leurs faiblesses. « Ni leurs besoins, qu'il faut au préalable bien cerner pour établir un plan d'action ménageant les contraintes de l'entreprise. Pour l'aider à injecter plus de développement durable dans ses processus d'achat, on propose des préaudits réalisés très en amont, avant même la rencontre avec le fournisseur », rebondit Lionel Muller, cofondateur du cabinet Kepler. À ses yeux, le manque de compétences des acheteurs en la matière est compréhensible, leur rôle consistant avant tout à rationaliser les dépenses et à poursuivre le virage des démarches qualité entamé il y a une dizaine d'années. En dehors de cela, ils n'ont généralement ni les outils ni le temps et les connaissances nécessaires pour aller de l'avant. Patience et pédagogie sont donc deux qualités pour les épauler. En interne, la conduite du changement nécessite l'appui des ressources humaines et des responsables du développement durable, une certaine rigueur d'approche et surtout une dynamique d'adhésion. Pour s'engager dans cette nouvelle voie, l'entreprise peut s'appuyer sur un projet pilote porté par des acheteurs clés, comprenant un volet formation. Chez Alcatel, on a recours à un institut de formation interne, là où d'autres font appel à l'extérieur. Par le biais d'un module de formation en ligne, Accenture a formé 5 000 acheteurs de diverses entreprises aux rudiments du développement durable. Un créneau sur lequel se positionnent d'autres cabinets comme Factea, Utopies, Achats Concept Eco ou Capgemini. Chez Alstom, plus d'un millier d'acheteurs ont été formés avec le même type d'outil, traduits en sept langues. Pour aller plus loin, ce géant peaufine une méthode plus pointue pour leur apprendre à mieux sonder les fournisseurs et les engager à progresser. « Pour l'heure, 80 acheteurs clés du groupe ont été formés, et d'autres sessions sont prévues », assure Sylvie Margueret, responsable achats durables chez Alstom. Comme la plupart des grandes entreprises françaises, la dernière en date étant la Fnac, Alstom a créé un premier filtre pour trier le bon grain de l'ivraie : une charte d'engagements que les fournisseurs doivent signer pour travailler avec le groupe. Pour Nicole Notat, à la tête de l'agence de notation extrafinancière Vigeo, ce socle de valeurs communes est un premier pas « toujours bon à prendre ». Plus sévères, d'autres experts y voient un « niveau zéro » du progrès. Quoi qu'il en soit, il reste pertinent d'en tirer le meilleur parti possible. Ce qui exige, selon Stéphane Paillot, directeur des achats du groupe fromager Bel de « s'interroger sur la façon dont on manie cette charte au quotidien car, une fois rédigée, encore faut-il l'appliquer. On peut l'annexer aux dossiers d'appels d'offres ou s'en servir pour renforcer le dialogue avec les fournisseurs ». Le tout est qu'elle s'articule au mieux avec un second levier d'action, leur évaluation.